Lidé odcházejí. Co se z jejich zkušenosti dozvíme?
Zaměstnanec odchází, HR s ním udělá exit rozhovor a zapíše důvody. Vedení dostane přehled a při dalším odchodu se postup opakuje. Co se ale díky těmto rozhovorům dozvíme o fungování firmy? A co s tím uděláme?
Exit rozhovory mohou upozornit na rozdíl mezi sliby při náboru a skutečností, nejasná očekávání, způsob vedení nebo chybějící možnosti rozvoje. Mohou také ukázat, čeho si lidé vážili a co má smysl zachovat. Jejich přínos však závisí na tom, jak s odpověďmi pracujeme.
Z mé zkušenosti potřebuje HR spojit ochotu slyšet i nepříjemné věci s odstupem při jejich vyhodnocování. Odcházející člověk nám přináší důležitou zkušenost. Závěr o fungování firmy z ní teprve musíme odpovědně vyvodit.
Nejdřív vědět, co chceme zjistit
Za užitečné považuji společné jádro otázek, které umožní zkušenosti porovnávat, a prostor pro konkrétní příběh. Co rozhodnutí odejít ovlivnilo? Co fungovalo dobře? Co člověku komplikovalo práci? Zkoušel situaci řešit a s jakým výsledkem?
Obecná odpověď „lepší nabídka“ nám mnoho neřekne. Může jít o mzdu, větší odpovědnost, kratší dojíždění nebo souběh několika okolností. Smyslem rozhovoru je porozumět tomu, co bylo pro rozhodnutí podstatné, bez přesvědčování zaměstnance, že svou zkušenost hodnotí špatně.
Důležitá je důvěra v toho, kdo rozhovor vede. Předem bych vysvětlil, komu a v jaké podobě se výstupy dostanou. Zvlášť v malém týmu lze autora snadno poznat, proto bych nesliboval anonymitu, kterou nedokážeme zajistit. Někdo navíc mluví otevřeně, jiný chce odejít bez konfliktu. I to omezuje úplnost získaného obrazu.
Velikost firmy mění způsob práce s výsledky
Ve firmě o padesáti lidech, kde za rok odejde několik zaměstnanců, máme pro hledání společných příčin málo podkladů. Dvě negativní zkušenosti mohou v přehledu působit jako zásadní trend. Samy ale ještě nevypovídají o zkušenosti celého týmu.
Ve větší organizaci lze lépe sledovat opakující se témata, rozdíly mezi útvary nebo odchody nováčků. Ani tam však nelze závěry za celou firmu automaticky přenášet na malý tým. Záleží také na tom, kolik odcházejících rozhovor absolvovalo a čí zkušenosti nám chybějí.
Proto bych vedle procent vždy sledoval skutečné počty, období a souvislosti. V malé firmě může mít větší hodnotu následné ověření konkrétní situace než podrobný graf. Ve větší pomůže jednotný způsob sběru a vyhodnocování. V obou případech potřebujeme přiměřenost závěrů tomu, co skutečně víme.
Fluktuace během změny nemusí znamenat neúspěch
Samotná míra fluktuace nám neřekne, zda má firma problém. Potřebujeme vědět, kdo odchází, po jaké době a zda jde o rozhodnutí zaměstnance, nebo zaměstnavatele. Jiný význam má opakovaný odchod nováčků a jiný plánovaná obměna týmu při změně jeho zaměření.
Ve své HR praxi jsem zažil i proměnu týmů, při které se měnila očekávání na výkon, odpovědnost a spolupráci. Část lidí se s novým směrem nemusí ztotožnit. Odchody pak mohou být přirozenou, někdy i potřebnou součástí změny.
Management ale musí vědět, kam směřuje, vysvětlit nová očekávání a dát lidem možnost se přizpůsobit. Současně potřebuje sledovat dopad odchodů na výsledky, know-how a zbývající tým. Negativní zpětná vazba může odrážet nesouhlas se změnou, ale také upozorňovat na chyby v jejím řízení.
Cílem není co nejnižší fluktuace za každou cenu. Důležité je rozumět jejím příčinám a dopadům.
Zpětnou vazbu potřebujeme i před výpovědí
Exit rozhovor zachycuje zkušenost člověka, který už odchází. Pokud chceme problém řešit včas nebo pochopit, proč lidé zůstávají, potřebujeme mluvit také se současnými zaměstnanci.
Pravidelné rozhovory s manažerem mohou otevřít otázky pracovních podmínek, očekávání a spolupráce. Rozhovor s HR dává další možnost tam, kde se zaměstnanec s tématem na svého vedoucího obrátit nechce. Během adaptace má smysl ověřovat, zda nováček dostává potřebnou podporu a práce odpovídá tomu, na čem se firma s člověkem domluvila.
Takzvané stay interviews se zaměřují na to, co lidi ve firmě drží a co by jejich rozhodnutí mohlo změnit. Krátký cílený průzkum zase může pomoci ověřit, jak rozšířená je určitá zkušenost, například během změny. Samotné číslo však obvykle vyvolá další otázky.
Nevybíral bych všechny možnosti najednou. Začal bych tím, co potřebujeme zjistit, a zvolil postup odpovídající velikosti firmy a důvěře mezi lidmi. Průběžná zpětná vazba a exit rozhovory se doplňují. Společně pomáhají rozlišit jednotlivou zkušenost od širšího problému
Co má HR přinést managementu
Úkolem HR je zasadit podněty do souvislostí a nabídnout další postup. Pokud zazní, že manažer vytváří nepřiměřený tlak, potřebujeme konkrétní příklady, další dostupné informace i jeho pohled. Může jít o nevhodné jednání, nejasná očekávání nebo nesouhlas s novými požadavky. Ani jedna strana nemá automaticky úplný obraz.
Místo závěru „lidé odcházejí kvůli manažerovi“ může HR říci: „Ve dvou rozhovorech zazněla nejasná očekávání. Zatím nevíme, zda jde o širší zkušenost týmu. Doporučuji ověřit, jak se zadávají úkoly a jak probíhá zpětná vazba.“ Vedení tak dostává podklad pro přiměřené rozhodnutí.
Ověřování ovšem nesmí být záminkou k přehlížení závažného podnětu. Upozornění například na šikanu si zaslouží citlivé prověření i tehdy, když zazní jednou. Na opakování nemusíme čekat.
Výsledkem může být úprava onboardingu, práce s manažerem, další ověření nebo vědomé pokračování ve změně. U přijatých opatření by mělo být jasné, kdo za ně odpovídá a kdy posoudíme přínos. Zaměstnancům pak můžeme sdělit, co se na základě zpětné vazby mění, při zachování důvěrnosti jednotlivých rozhovorů.
Pět otázek před závěrem z exit rozhovorů
1. Z kolika rozhovorů vycházíme a čí zkušenost nám chybí?
2. Kdo odchází a v jaké situaci je tým nebo firma?
3. Co zjišťujeme také z průběžné zpětné vazby?
4. Co máme ověřené a co je zatím pouze interpretace?
5. Jaký další krok doporučujeme a jak vyhodnotíme jeho přínos?
Právě v této práci vidím hodnotu HR jako partnera managementu: přinést zpětnou vazbu, porozumět souvislostem a pomoci rozhodnout. Dobře vedený exit rozhovor může být začátkem této práce. Jeho skutečný přínos se ukáže až v tom, jak získané poznání využijeme.
S Jiřím Siberou, HR ambasadorem oblasti umělé inteligence, digitalizace a automatizace v HR Brainstorming, se stejně jako s dalšími 21 mentory můžete potkat osobně na konferenci HR BRAINS 2026! Konference nabídne unikátní HR data ve spolupráci s Ipsos srovnávající pohled zaměstnanců a HR odborníků, výrazné osobnosti byznysového i státního sektoru, více než 20 mentoringových stolů zaměřených na témata podle vašich potřeb, živou mediální zónu s rozhovory přímo z místa i oblíbený formát stavěný na otevřeném sdílení zkušeností.
Potkáme se 12. října v Clarion Congress Hotel Prague!
Lístky mizí rychle, chyťte si ten svůj.
V HR Brainstorming tvoříme prostor pro všechny, kdo chtějí měnit svět práce k lepšímu
Věříme totiž, že HR má zásadní vliv na to, jak se lidé v práci cítí, jak spolu komunikují a v jakém prostředí denně fungují. Spojujeme HR profesionály a profesionálky a dáváme jim nástroje a podporu pro reálnou změnu firemní kultury.
Pořádáme praktické webináře, tvoříme prostor pro sdílení know-how skrz mentoringovou konferenci HR BRAINS, otevíráme přístup k naší HR Knowledge Base a dáváme organizacím jasný směr v oblasti inkluze díky DEI Balanced Academy
Připojte se k naší komunitě a tvořte budoucnost HR společně s námi!
Leave a Reply