Barbora Bělová
Ve firmách velmi často mluvíme o tom, jak rozvíjet mladší kolegy, jak jim předávat zkušenosti a jak je připravovat na budoucí role. Mentoring byl vždy účinným nástrojem rozvoje talentů. Co ale dělat ve chvíli, kdy se potřebují učit i zkušení lídři? Obrácený mentoring, často označovaný také jako reverse mentoring, obrací perspektivu: učitelem se stává juniornější zaměstnanec a tím, kdo se učí, seniorní lídr, manažer nebo expert. Nejde ale jen o symbolické „mladí učí staré“. Dobře nastavený obrácený mentoring je partnerský dialog, který pomáhá organizaci lépe rozumět technologiím, generačním očekáváním, diverzitě, zákaznickému chování i každodenní zkušenosti lidí napříč firmou.
Pojem obrácený mentoring, v angličtině reverse mentoring, je poměrně nový.
První zmínky o něm pocházejí z minulého století, ale velmi výstižný popis nabídla v roce 2012 Wendy Marcinkus Murphy. Definuje ho jako spárování mladšího zaměstnance v roli mentora, tedy nositele konkrétní expertizy, se seniornějším kolegou v roli mentee, primárně za účelem sdílení znalostí a rozvoje obou stran, včetně rozvoje leadershipu u juniorního mentora. (Journal of Management History)
V praxi se ještě často potkáváme s pojmy reciprocal mentoring, mezigenerační spolupráce či sponsorship, ale je třeba si všechny pojmy trochu objasnit. Klasický mentoring je o předávání zkušeností od seniornějšího kolegy juniornějšímu. Při obráceném mentoringu je to naopak, stále však klademe důraz na obsahovou strukturu a naplnění tzv. skill gaps, tedy doplnění kompetencí, které seniornímu člověku chybí. Aby byl reverse mentoring funkční, musí být pojat jako strukturovaná párovaná praxe s pevnými cíli, časovým rámcem, průběžnou zpětnou vazbou a hodnocením spolupráce i přínosu. Délka se může pohybovat v řádu týdnů či měsíců. Četnost setkání závisí na individuální domluvě a cílech spolupráce.
V případě sponsorshipu sponzor aktivně vyhledává příležitosti pro svého juniornějšího kolegu. Působí nejen jako mentor a kouč, ale hlavně jako podporovatel a garant nadaného kolegy. Mezigenerační spolupráce je především o příležitosti zapojit do společné práce různé generace, obvykle bez větších ambicí měřit rozvojový pokrok nebo konkrétní změnu u jednotlivých skupin.
Proč je obrácený mentoring aktuální právě teď?
Firmy dnes stojí před kombinací několika tlaků: rychlým nástupem AI a digitálních nástrojů, proměnou očekávání mladších generací, hybridní prací, větším důrazem na inkluzi a potřebou rychlejší adaptace lídrů. Tradiční školení na tyto změny často nestačí. Obrácený mentoring může podporovat mezigenerační komunikaci, pocit sounáležitosti, rozvoj leadershipu u juniornějších kolegů, rychlejší digitální adaptaci i inovace, pokud je postavený na pokoře, důvěře, psychologickém bezpečí, oboustranném zapojení a zvídavosti.
Co obrácený mentoring do firem přináší
· Rychlejší digitální učení lídrů: mladší zaměstnanci mohou seniorním kolegům přiblížit nové technologie, AI nástroje, sociální sítě nebo digitální způsob spolupráce.
· Lepší porozumění generačním očekáváním: lídři získávají konkrétní vhled do toho, co mladší zaměstnance motivuje, co je frustruje a jak přemýšlejí o práci, flexibilitě, kariéře nebo smyslu.
· Silnější inkluzivní kultura: program může otevřít bezpečný prostor pro témata, která se v hierarchickém prostředí obtížně vyslovují.
· Rozvoj juniorních talentů: juniorní mentor získá viditelnost, schopnost komunikovat se seniorním stakeholderem a příležitost zajistit si do budoucna své místo u stolu.
· Praktičtější leadership: seniorní mentee si kromě doplnění svých kompetencí odnáší i konkrétní podněty pro spolupráci s mladší generací a připomínku, jak důležité je ve firmě budovat nástupnictví.
Jak program nastavit tak, aby nebyl jen „módní“ iniciativou
1. CÍL: Nejdříve je třeba jasně definovat, co má být cílem programu a proč ho vůbec chceme dělat. Co konkrétně chce firma rozvíjet? Chce posílit digitální kompetence leadershipu, porozumět motivaci mladší generace, lépe chápat zákaznické trendy nebo zlepšit hybridní spolupráci? Před samotným designem programu je třeba pochopit požadavky vedení a přeložit je do jednoduchého a měřitelného cíle. HR v tomto bodě musí získat informace od vedení, nespokojit se s vágním zadáním a jasně nastavit metriky měření.
2. PÁROVÁNÍ: Párování musí být velmi pečlivě připraveno na základě přesné identifikace toho, co jednotlivým účastníkům chybí a co potřebují rozvíjet. Stále je třeba připomínat, že účast na takovém programu musí být dobrovolná. Pokud není, bude velmi rychle sabotována a může zanechat šrám na firemní kultuře.
3. PŘÍPRAVA: Všichni účastníci musí do programu vstupovat s pokorou, zvědavostí a ochotou přijímat i dávat zpětnou vazbu, která nemusí být vždy příjemná. Dřív, než program začne, je třeba obě skupiny na spolupráci připravit formou onboardingu a nastavit jasná pravidla tak, aby se všichni cítili dostatečně bezpečně. Pevná struktura jim pomůže nespadnout do hierarchické pasti, kdy osoba v pozici moci automaticky převezme otěže. Součástí přípravy by mělo být i základní vybavení pro úspěšnou spolupráci: kontinuální evaluace, pilotní běh a úvodní setkání.
4. PSYCHOLOGICKÉ BEZPEČÍ: Na začátku je třeba domluvit nejen podmínky spolupráce, ale také zajistit důvěrnost, četnost setkávání, pravidla obousměrné zpětné vazby a očekávání jak od mentee, tak od mentorů. Pokud se účastníci nebudou cítit dostatečně bezpečně, zůstane z programu jen povrchní networking bez nutného dopadu. Důvěra, transparentnost, ochota a organizační kultura jsou hlavními prediktory úspěchu programu.
5. DOPAD: ROI (Return on Investment) je dobré promyslet hned na začátku: kolik hodin produkčního času svých nejlépe placených lidí do programu investujete a jak budete měřit přínos? Je nutné sledovat změny chování, nové aktivity či projekty, které mohou ze spolupráce vzniknout, chtít konkrétní příklady a být důslední. Vše je třeba nastavit na samém začátku.
6. PODPORA: Žádný program nebude fungovat bez podpory vedení. HR v tomto případě plní funkci designéra a garanta celého procesu a musí nést odpovědnost za jeho kvalitu. Zároveň by mělo účastníkům poskytovat operativní podporu, například supervizní nebo intervizní prostor, kde se mohou potkávat v bezpečném a důvěrném prostředí.
Časté chyby
Mezi časté chyby patří nejasné cíle, nevhodné párování i neochota lídrů nechat se vést. Rizikem je také nedostatečná podpora účastníků, chybějící zaškolení juniorních mentorů nebo nízká priorita programu u seniorních účastníků. Momentum se pak rychle vytrácí a hybridní prostředí spolupráci nemusí vždy nahrávat, ať už kvůli časovým, nebo kulturním výzvám. Pohled mladší generace může být formálně vyslyšen, ale v praxi přehlížen, takže nedojde ke skutečnému zplnomocnění. Program může oslabit také nedostatek prostředků, změna firemních priorit, chybějící měření dopadu nebo známý firemní evergreen: účastníci se přihlásí, ale sami iniciativu nevyvinou.
Role HR: designér, garant i hybatel změny
HR má v reverse mentoringu zásadní roli. Vytváří program, pojmenovává jeho jednotlivé části, nastavuje kritéria hodnocení, garantuje kvalitu a je designérem celého procesu. Pomáhá přesně pojmenovat cíle a výzvy, vybrat vhodné účastníky, připravit je na nové role a chránit kvalitu vztahu. Zároveň může poznatky vycházející z individuálních zkušeností a vhledů překládat do systémových změn ve firmě. To patří do kontinuálního rozvoje a HR zde může přirozenou cestou získávat cenné informace o stavu firemního prostředí a kultury jako celku.
Závěrem…
Reverse mentoring je jednoduchý a možná i odvážný způsob, jak narušit představu, že znalosti ve firmě tečou vždy jen shora dolů. Pro HR může být cenným nástrojem, jak propojit generace, posílit digitální i kulturní adaptabilitu a dát hlas lidem, kteří vidí svět z jiného úhlu pohledu než ti, kteří o změnách rozhodují. V ideálním nastavení může vést k obohacení všech zúčastněných. Pokud máme chuť se ptát, naslouchat a měnit se, je jedno, kolik je nám let a jakou máme zkušenost. A když do mentoringového vztahu vstupujeme s pokorou, zvídavostí a odvahou zpochybňovat vlastní přesvědčení, máme dobrou šanci uspět.
Tak co, měli byste chuť to ve firmě zkusit?
S Barborou Bělovou, HR ambasadorkou oblasti Talent Management v HR Brainstorming, se stejně jako s dalšími 21 mentory můžete potkat osobně na konferenci HR BRAINS 2026! Konference nabídne unikátní HR data ve spolupráci s Ipsos srovnávající pohled zaměstnanců a HR odborníků, výrazné osobnosti byznysového i státního sektoru, více než 20 mentoringových stolů zaměřených na témata podle vašich potřeb, živou mediální zónu s rozhovory přímo z místa i oblíbený formát stavěný na otevřeném sdílení zkušeností.
Potkáme se 12. října v Clarion Congress Hotel Prague!
Lístky mizí rychle, chyťte si ten svůj.
V HR Brainstorming tvoříme prostor pro všechny, kdo chtějí měnit svět práce k lepšímu
Věříme totiž, že HR má zásadní vliv na to, jak se lidé v práci cítí, jak spolu komunikují a v jakém prostředí denně fungují. Spojujeme HR profesionály a profesionálky a dáváme jim nástroje a podporu pro reálnou změnu firemní kultury.
Pořádáme praktické webináře, tvoříme prostor pro sdílení know-how skrz mentoringovou konferenci HR BRAINS, otevíráme přístup k naší HR Knowledge Base a dáváme organizacím jasný směr v oblasti inkluze díky DEI Balanced Academy
Připojte se k naší komunitě a tvořte budoucnost HR společně s námi!
Leave a Reply